News.bg | Money.bg | Topsport.bg | Vsi4ko.bg | Finance.news.bg | Gladen.bg | Lifestyle.bg | Ibox.bg

Регистрация | Забравена парола?

Вход
403 Forbidden

403 Forbidden


nginx/0.7.65

Профил на културния мениджър или изкуството да управляваш

Последна редакция: 10.04.2007, 13:41

Публикуване: 10.04.2007, 13:35

Автор: Доц. Биляна Томова

Размер на шрифта: a a a

Трудът в сферата на изкуствата и културата има специфични характеристики, отразяващи уникалността на продукта, който създава.

Особености на труда и заетостта в културата

Неговият дял е много висок в крайната стойност на културните стоки и услуги. Така например при сценичните изкуства разходите за труд заемат до 70-75 %, и то в условия на почти нулева заменяемост между труд и капитал. При културните индустрии пропорцията е обърната - до 30% труд към 70% капитал. Това определя възможността за тяхната взаимозаменяемост и бързото навлизане на нови технологии и ефекти, което им дава и по-добра пазарна адаптираност.
Пазарът на труда в изкуствата и културата страда от силен информационен дефицит. Незадоволителен е не само обхватът, но и качеството на информацията и проучванията, които често се съобразяват с нуждите на поръчителя. Емпиричните проучвания относно арт мениджърите са почти бяло поле. Спорадичните европейски изследвания в областта са посветени най-често на размера на културния пазар и на неговите базисни характеристики, като едно от последните от тях включва и България, като бъдеща страна член на ЕС.

Уникалността или т.нар. абсолютна диверсификация на артистичния продукт е условие за гъвкавост на заетостта в сектора. Ето защо, тук пазарът на труда е в много по-голяма степен нестабилен (особено в частния сектор). Временната заетост, договорите на проектна основа и дейността на няколко места създават динамична среда, далеч от атмосферата на класическия пазар на труда. Тази видимо по-ниска социална сигурност поражда очаквания за специфична законодателна защита на артистичния труд, но засега единици са страните, създали цялостна система за закрила на съсловието (напр. Франция, Холандия, Австралия).
На пазара на творческия труд името, репутацията изграждат в значително по-голяма степен кариерата в сравнение с дипломата. Тази поредна особеност води до навлизането на много потенциални творци, което създава свръхпредлагане (предлагане, надвишаващо търсенето). Въпреки че, в културата и изкуствата заетите с висше образование са два пъти повече, отколкото е средният процент при общата заетост, тази двойнствена оценка на образованието се е наложила.

"Според някои изследователи творците търсят оптимума между паричните възнаграждения и обществената адмирация. Но трудното обучение, ниският процент на щастливите истории, рискованата несигурна кариера и кратките договори са неразделна част на творческия избор. Тези важни характеристики на артистичната заетост биха насочили рационалния индивид да избере друга кариера."

Горните характеристики показват, че на този пазар на труда, бариерите за влизане са ниски, но е трудно задържането в него. На това поприще малцина имат свръхвисоки монополни печалби (заплащанията на звездите), а мнозинството, привлечено от съвременните митове, се задоволява със средна норма на печалба, и то непостоянна във времето. Подобни условия определят пазара на труда в изкуствата и културата като монополистичен.
Делът на само наетите на този пазар е по-висок от средния за пазара на труда (таблица 1). Факт, обясняващ и много големия брой на микрокомпаниите в сектора, а те в епохата на дигитализацията ще се роят с нарастваща скорост особено в културните индустрии. Според някои изследователи при тези специфични условия възниква и "нов тип работодател" - извън модела на професионалиста на пълно работно време, синтезиращ елементи, както от класическия предприемач, така и от визията на „наемния" културен работник.

Характеристиките на този трудов пазар - твърде гъвкав и нестабилен, засягат не само продукта/услугата, която се създава, но и съществуването на културната организация. Нейното устойчиво развитие зависи, както от качеството на творческия продукт и неговото приемане от аудиторията, така и от балансираността на организационния бюджет. Трудната реалност, потвърждава, че културното производство се нуждае от сериозен мениджмънт - артистичен и административен.

Разпознаване на културния мениджър в "Национална класификация на професиите и длъжностите"

Пазарът на труда в областта на културата се състои от два обособени типа професии: артистични професии и неартистични. Те са с различна йерархия, образование, възможности за прогрес, критерии за успех и модели на заетост.
Какъв е размерът на този пазар и каква е позицията на арт мениджърите?
Няма единно мнение относно размера на културния пазар в ЕС - цифрите зависят изцяло от използваните дефиниции и се простират от 4,2 млн. до 7,2 млн. заети в културния сектор, като статистиката не отделя в своите проучвания културния работник от мениджъра.
Дефинирането на категориите (професии и дейности) в културата и изкуствата се оказва основен методологичен проблем. Нестандартната форма на заетост в културата води и до неконвенционален пазар на труда. Много изследователи по света отбелязват трудността при определяне периметъра на културните дейности и професионалните категории. Този проблем особено ясно се очертава, когато трябва да дефинираме категорията "културен мениджър, администратор, предприемач."

В българската "Национална класификация на професиите и длъжностите", в сила от 2006 г., не може да бъде намерена длъжността "културен мениджър или културен предприемач". Това е обяснимо, като се има предвид, че тази категория обединява твърде много и разнородни функции, задачи, нива на управление. Но класификацията на професиите и длъжностите е отворена система, която може да бъде допълвана и изменяна съобразно с развитието на стопанството и обществото. Информацията за заетите в областта на културата може да се открие на няколко места в класификатора.
От една страна тя включва професии, длъжности и дейности, които са само творчески/артистични - артисти, музейни работници, скулптори, художници и сродни на тях, библиотекари, архитекти, хореографи, балетисти, писатели и т.н. Тези професии и съответните им длъжности са обединение в "Клас 2". Това най-общо агрегиране е на основата на сходствата на изпълняваните длъжности и изискващото се за тях образование. Всички те са обединен като а) "артистични и творчески дейности", б) "дейности на библиотеки, музеи, галерии и архиви", в) "издателска дейност" и г) "други дейности, свързани със свободното време, некласифицирани другаде".

Класификацията също така включва и длъжности, които са част от културния сектор, но не са творчески, а управленски. Тях можем да разпознаем в "Клас 1" и в длъжностни наименования като - а) "ръководители в търговски дружества и други организации" (тук са директорите и заместник директорите на театри, библиотеки и други организации за културни дейности като галерии, опери, филхармонии, телевизии, радиа, както и продуцентите), б) "ръководители на организации с нестопанска цел", в) "ръководители на производствени и оперативни звена, некласифицирани другаде" (тук са ръководител отдел в културните дейности, сценичен управител), г) "управители на малки и средни предприятия, некласифицирани другаде" (тук са управител, културни дейности), д) "ръководни служители в общинската администрация", (тук са началник отдел и началник сектор, община).
Относно дейностите в областта на културата в тази класификация често се среща терминът "некласифицирани другаде". Това не е израз на пренебрежение към сектора, а отражение на факта, че в културата и изкуствата мениджърските длъжности са многофункционални и натоварени със задачи и изисквания от различно ниво. Това разнообразие, както и уникалността на конкретните трудови дейности в различните видове изкуства, културни индустрии и индустрии за забавления прави общата им категоризация трудна. Всяка страна има своя класификация относно професиите и дейностите, а като доказан инструмент за международни сравнения се използва ISCO (International Standard Classification of Occupation). Там са типологизирани професионални дейности с културни измерения. Въпреки всички трудности и ограничения тези класификации са работещи, а и засега са единствените инструменти, които дават възможност за обща статистика, сравними изследвания и наблюдения за трудовия пазар в културния сектор на различните страни.
Оскъдността на данните относно българския пазар на труда в културата, както и липсата на информация и изследвания относно арт мениджърите е една от причините Асоциацията на културните мениджъри да осъществи проекта "Профил на културните мениджъри в България."

Проучването "Профил на културния мениджър/ предприемач в България" се проведе през март-април 2006 г. и е първо по рода си в страната. Стремежът бе да се разкрият и анализират ключовите характеристики в професионалния, организационния и социалния статус на мениджърите. Анкетата обхвана 114 арт мениджъри от 22 населени места, което и дава широкопредставителен характер. Над половината от анкетираните (53%) са от София, почти 15% от Пловдив, останалите покриват цялата територия на страната, като преобладават големите градски центрове. Концентрацията на изкуствата и културните организации в големите инфраструктурни центрове е универсална тенденция, като нивото й варира при отделните артистични форми в зависимост от: минимално ефективния мащаб на производството, единното време за производство и потребление при живите изкуства, степента на урбанизация, държавните субсидии и стремежа към намаляване на постоянните организационни разходи.
Възрастовото разпределение на реципиентите е показателно: почти 70% от тях са в най-продуктивната фаза на кариерата - между 35 и 55 години, 18% са до 34 г., а над 55 години са 12% от анкетираните.
За целите на анализа бяха дефинирани три основни гнезда според подсектора на анкетираните мениджъри - изкуства (сценични и изобразителни), културни индустрии и индустрии за забавления. Стремежът бе да се обхванат специфични характеристики по подсектори. Това стана отчасти възможно, като основно ограничение за корелационния анализ в тази посока е обхватът на изследването.
В световен мащаб нараства броят на жените в културния сектор, като мъжете все още доминират на по-високите и престижни позиции, особено при управлението на частния сектор в културните индустрии и медиите. Така ли е при нас?

Сборът надхвърля 100%, защото 26% от анкетираните са дали повече от един отговор, т.е. техните културни организации развиват дейност в повече от един сектор. Изключение тук са държавните сценични организации, докато една продуцентска къща, например, може да покрие с дейността си почти всички подсектори в културата.

Професията "културен мениджър" се оказва феминизирана в България. Като усреднен показател, от нежния пол са 61% от анкетираните, а 39% са мъжете, като от тях половината са заети в държавния културен сектор. Жените са настроени по-рисково - само 32% от тях са в държавни организации. Делът на жените мениджъри варира в различните подсектори - максимален е в изкуствата (61:39), а намалява в културните индустрии (50:50) и в индустриите за забавления (43:57).

Професионален статус. Кой е арт мениджър в България?

Професионалист в областта на арт мениджмънта е този, които има дълъг стаж и опит - за 85% от запитаните, и изкарва прехраната си от тази професия - приемат 74%. Това са двете водещи характеристики, а значението на дипломата и заплатата, получавана от мениджърска длъжност, са оценени многократно по-ниско - съответно с 18% и 12% от мненията. Анкетираните са изключително прагматично настроени и това не е отражение от собственото им ниво на образование. Напротив - 92% от тях са с висше образование, а половината имат и специализация в областта на арт мениджмънта, но над 30% от тях или нямат длъжностна характеристика, или тя не се припокрива с реално извършваната мениджърска дейност. Тези факти обясняват избраните показатели за професионализъм. Липсата на длъжностна характеристика е типична за частния сектор в културата - това са 84% от всички мениджъри, работещи без писани критерии за длъжността.
Функции и умения, изискващи се за културния мениджър/предприемач. Културният мениджър/предприемач в България се очертава като "човек-оркестър" - той има многобройни и твърде разнообразни функции и задължения. Като базисни се очертават планирането (за 66% от анкетираните), маркетингът (57%) и търсенето на алтернативни средства (53%). Маркетингът и търсенето на финансови източници се оказват особено важни за културните индустрии, където добрият маркетинг е част от дистрибуцията на продукта, а проектният принцип на дейност е далеч от сигурността на субсидираната организация.
Като втора по важност група се очертават функциите по управление на творческия процес (48%), финансовият мениджмънт (42%) и управлението на персонала (42%). Те се оказват с по-голяма тежест в държавния сектор и особено в сценичните организации.

Самите мениджъри обаче оценяват като най-важни за тяхната длъжност творческите умения и генерирането на идеи - 90% от анкетираните. Те са следвани с почти еднакъв процент от предприемаческите и административни умения - 72%. Много по-ниско в йерархията са образователните (11%) и техническите умения (10%).

Управлението на една творческа организация е свързано с разнообразни задачи и умения. Джон Пик, английски икономист и мениджър, дефинира основните категории мениджъри в изкуствата, които в практиката най-често са комбинирани. Като водещи отговори на въпроса "В коя категория мениджъри бихте се самоопределили?" се очертаха ясно две водещи позиции - "мениджърът като партньор на артиста" (44%) и "мениджърът като артист, творец" за 25% от анкетираните (тези отговори обясняват защо творческите умения са оценени най-високо).
Първата ситуация - "мениджърът като партньор на артиста" има стара история, но и днес е работещ модел, а втората категория е характерна за творци, които са мениджъри на своя труд и се самопродуцират. Дванадесет процента от анкетираните са се самоопределили като "мениджъри, подпомагащи творците", още по-малък е делът на "мениджър - представител на държавата" - 8%, като този отговор са дали всички заети в държавния сектор. На последно място с 5% са мениджърите, обслужващи аудиторията - корелационният анализ показа, че 90% от тях работят в големи културни организации, явно те могат да си позволят отделен човек само за тази дейност.

Микроорганизациите в изкуствата и културата, натоварват своите мениджъри (по-точно те се самонатоварват) с много широк и неуточнен кръг от задължения, така че водещата дефиниция "мениджърът - партньор" покрива изключително разнообразни умения и задачи.
Още един аспект на самоопределяне е използван в изследването - според функциите и областта, в която работят анкетираните. По този начин се обособяват следните основни груп.
• Като "арт мениджър" се самоопределят 52% от анкетираните. Преобладаващата част от тях са от частния сектор, а над половината от арт мениджърите са от сценичните и изобразителните изкуства. Може да се обобщи, че в по-голямата си част това са актьори, художници, творци, които търсят сами реализация на своя продукт.

• Втора по многобройност е групата на културните администратори, избрана от 42% от анкетираните. От тях 19% са на национално ниво, 16% на регионално и 7% на местно. Почти всички самоопределили се като културни администратори са представители на държавния сектор, има малко изключение относно тези, които са на национално ниво - 1/3 от тях са представители на неправителствения сектор. Над половината от културните администратори (54%) са заети в културните индустрии.
• Като "продуценти" се самоопределят 19% от запитаните - основната част (63%) от тях са от частния сектор и са представители на културните индустрии.
• Най-малобройни са "мениджърите на бизнес организация в изкуствата" - 10% от анкетираните, които изцяло са представители на частния сектор. Невисокият процент отговаря на малобройността на тези организации.
Последните две групи мениджъри - продуцентите и мениджърите на бизнес организации, както и арт мениджърите от частния сектор могат да бъдат обобщени и с названието "предприемачи в областта на културата".

Организационният мениджмънт е феномен от края на XIX век. При управлението на културните организации и изкуствата той навлиза едва през 70-те години на миналото столетие, а първите му стъпки в България са от средата на 90-те години. Нарасналият интерес в тази посока е отражение на все по-усложняващата се икономическа действителност, както и на факта, че системата на една организация в тази среда е многопластова и не лека за управление.
Какви са основните характеристики на организациите, които управляват българските културни мениджъри/предприемачи?

Собственост и правен статус на организациите

В българската култура и изкуства собственост, различна от държавната, е явление от началото на 90-те години. Макар и колебливо, държавният монопол бе вдигнат първо от културните индустрии (книгоиздаване, филмово производство и т.н.), които бяха оставени да оцеляват в една неясна, все още неформирана пазарна среда и без специфично законодателство. Последвалата театрална реформа даде начало на пропазарен сектор и в сценичните изкуства. Развлекателните индустрии (музикален и шоу бизнес, мултимедии, паркови забавления и др.) са изцяло комерсиализирани.
Направеното емпирично изследване показва, че частният сектор, независимо от неговите слабости и условности, не е имагинерен и вече е формирана общност в културния живот - 43% от анкетираните са заявили, че са заети в частния сектор. Сред обхванатите организации той е почти равномерно разпределен с лек превес при културните индустрии. В държавния сектор са заети 35% от анкетираните, а в неправителствения, или така наречения трети, граждански сектор - 22%. Но когато въпросът е относно правния статус на организацията, се получават по-различни данни.

Пълно съвпадение има само при държавния сектор - там 35% са организациите, които са държавни или общински като правен статус и съвсем естествено те са част от държавния сектор в културата. А организациите, които се идентифицират за частни по правен статус, стават два вида - 1) регистрирани по ТЗ и 2) регистрирани по ЗЮЛНЦ.

Водеща мисия за обхванатите в извадката културни организации/мениджъри е развитието на аудиторията (69% от анкетираните). Тази тенденция не се влияе нито от формата на собственост (частна, държавна) на организацията, нито от подсектора (изкуства, индустрии...). Безспорен факт, показващ, че публиката се възприема като социален продукт, към който твореца има отговорност, а не като даденост. Подобна организационна мисия крие в себе си риск, но говори и за творческа смелост - не следваш канона, променяш модела и формираш естетическия вкус.

След подобна смела заявка не е изненада, че организационната мисия, събрала 56% (на второ място) е "да развивам нови артистични форми". Тук отново има равномерно разпределение по собственост и сектор, различното е, че авангардността е по-присъща на микро организациите (61% от далите този отговор) - малкият им размер ги прави по-гъвкави, приспособими, рискови. Потвърждение на този ред на мисли е и фактът, че сред посочилите мисията "да следвам най-доброто в традициите" (34%) преобладават държавните организации и тези със среден размер. Само една пета са заявили организационна мисия "да съм печеливш". Съвсем разбираемо 70% от далите този отговор са от частния сектор.
Дефинирането на организационния профил отразява до голяма степен мисията. За 90% от организациите водещият профил е културен, следван от артистичен, с почти два пъти по-малък процент (47%), образователен (37%), комерсиален (27%) и развлекателен (16%). Отново, над 90% от заявилите и комерсиален профил са организации от частния сектор.

Брой заети, финансови източници и основни организационни проблеми

Най-често срещани, а това ще рече и най-представителни за културния сектор, са организациите, в които постоянно са заети между 1 и 4 човека - те акумулират респектиращите 40% от извадката. Малко по-големи по състав - със заетост между 5 и 9 човека, са 19% от организациите. Или ако обобщим, петдесет и девет процента от анкетираните управляват микроорганизации, в които броят на постоянно заетите не надхвърля 9 души (фиг. 9). По-големите организации с 10 до 49 заети (30%) и особено тези с персонал над 50 човека (11%) са част от държавния сектор.

Финансовите източници са изключително разнообразни:

• бюджетните субсидии са отбелязани като основен и много важен източник за 51% от анкетираните. Тук преобладават организации от държавния сектор в сферата на изкуствата.
• проектните субсидии са основен и много важен източник за 43% от анкетираните (частният сектор в изкуствата и основно микроорганизациите със заетост до 9 човека), а за други 22% те имат допълващо значение (държавния сектор в сферата на изкуствата).
• приходите от билети са основен и много важен източник за 36% от анкетираните. Това са всички организации, където билетите са възможност за приход, като основно е значението на този източник за сценичните изкуства.
• собствените средства от допълваща стопанска дейност са основен и много важен източник за 29 % от организациите. А почти три четвърти от тях са от частния сектор, най-вече представители на културните индустрии.
• спонсорството и меценатството са отбелязани като основен финансов източник от 24% от анкетираните (80% от тях са микрофирми), но същият процент са и тези, за които той е слабо представен. Тук мненията са равномерно разпределени и не се влияят от собствеността на организацията, нито дали тя е от сектора на изкуствата или културните индустрии.

• банковите заеми са оценени като много важен финансов източник за организацията само от 1% от анкетираните. Общото мнение за тях е, че те са "без значение или липсващ" финансов източник (87%). Оправдано отношение, като се има предвид, че в България няма специализирани в областта на културата заемни, гаранционни фондове или кредитни организации. Без държавна гаранция банковият сектор не би проявил интерес към област, където възвращаемостта е бавна и вложенията твърде рискови.
Въпреки разнообразието на възможните финансови източници, основните, върху които се фокусират анкетираните, са бюджетните субсидии, проектните субсидии и приходът от билети. От тях сигурен годишен източник е единствено първият, но той е достъпен само за държавните организации (сценични изкуства, музеи, читалища), останалите трябва да осигурят своята дейност чрез кандидатстване за проектни субсидии. Приходите от билети са значим източник отново само за сценичните организации, като обикновено чрез тях се покриват от 10% до 40% от разходите за една постановка. Спонсорството е спорадично, като тук липсват от една страна изградени традиции, а от друга мениджърски умения в тази посока, а банковите заеми са мираж без целенасочена държавна политика в областта.
В тази среда на финансова несигурност съвсем естествено "недостигът на финансови ресурси" е най-сериозното вътрешно затруднение пред организацията (84%). 10. Следват го високите режийни разходи (43%) - основен проблем, но този път по-тясно насочен - към организации, които трябва да издържат сграден фонд (най-голям дял тук са държавните сценични организации). А капиталните разходи като процент от публичните разходи за култура за 2005 г. са едва 6,5%. За сравнение в Унгария (страна с размери, близки до нашите) тези разходи са 30,9% /за 2001г./
Останалите затруднения имат организационен характер - слаба организация на маркетинга (25%), липса на добра координация (16%), различия и конфликти - мениджърска и творческа част (12%), отсъствие на стабилно ръководство (6%), като последният проблем се оказва много важен за микроорганизациите.

Реализация на продукта и маркетингова стратегия.

Четири са нивата за реализация на културния продукт - местно, регионално, национално и международно. Проучването показа, че 42% от анкетираните мениджъри или техните организации разпространяват и продават продукта си на повече от едно ниво. Поради спецификата на културните продукти и услуги, съвсем очаквано най-голям дял от тях се реализира в България, от които (фиг. 11):
• 30% на местно ниво - това са основно частни микроорганизации, чието присъствие дава ясен знак, че българската култура също създава условия за развитие на местното предприемачество;
• 20% на регионално ниво - тук почти половината от организациите са от държавния сектор на сценичните изкуства.
• 55% на национално ниво, като над половината от тях са културни индустрии.

Особен интерес заслужават тези 37% успели да пробият с български културен продукт на международно ниво. Кои са те?
• 41% от тях са държавни организации, 33% са частни и 26% са от неправителствения сектор;
• над половината от тези организации (54%) са представители на културните индустрии;
Друг важен момент, отличаващ организациите, които са реализирали своя продукт на национално и международно ниво, е фактът, че 2/3 от тях имат маркетингова стратегия не само за отделните продукти и събития, но и за организацията като цяло, усилие, което явно им се отплаща.
Само един процент от анкетираните са заявили, че изобщо нямат маркетингова стратегия! А от останалите - 50% имат стратегия за отделен продукт или събитие (като тук са 2/3 от организациите, които реализират продукта си на местно и регионално ниво) и 49% са се погрижили маркетингът да е не само продуктов, но и организационен инструмент.
Българските културни организации използват изключително разнообразни форми на маркетинг и реклама.

Добро впечатление прави, че 61% от анкетираните имат Интернет страница на организацията и 55% ползват мейлинг лист. Проучване на аудиторията, процес, изискващ постоянство и добри познания, осъществяват 19 на сто . Кои са те? - 52% са от държавния сектор, 29% са от третия и 19% от частния сектор.

Нужните промени - ролята на мениджърите, конкуренцията и държавата.

Българският културен мениджър/продуцент е работохолик - идеалист. Проучването показа, че 63% от анкетираните не могат да отделят кариерата от личния си живот и посвещават 100% (т.е. 24 часа) от времето, интересите и енергията си на работата. В малко по-добра ситуация са останалите 47%, за които думите "работа" и "личен живот" не се припокриват и отделят "само" 50% до 90% от времето си в професионална посока.
След тези признания рационалните очаквания са за високи, отблагодаряващи се на усилията трудови доходи, но едва 1% от анкетираните са оценили своите доходи като отлични. Масовата оценка за тях е "ниски" и я дават 46% от анкетираните, следвана от задоволителни (28%) и добри (25%).
Фиг. 13

Подобна неблагоприятна тенденция спрямо заплащането на високоспециализиран труд е негативна, както за образа на професията, така и за качеството на привличаните кадри. Какъв е пътят за нейното пречупване и промяна? Най-важните стъпки, които анкетираните виждат като условие за положителна промяна в статуса на арт мениджъра, са:
• трудово законодателство, отразяващо специални изисквания на професията - 69%, (засега с подобно достижение могат да се похвалят не много страни);
• преоценка на условията за заплащане в сектора (49%);
• нарастване ролята на отделните професионални съюзи (25%), като от далите този отговор над 60% са от културните индустрии. Прави впечатление, че заетите в този подсектор се отличават и с най-висока форма на организирана гилдийност. Там е най-високият процент на членство в професионалните творчески съюзи - 56% от всички заявили членство, които са едва 30% от всички анкетирани;
• преоценка условията на заетост в сектора (20%).

Фиг. 14
Данните са в проценти, чийто сбор надвишава 100, защото анкетираните са дали повече от един отговор.


Три са "китовете", върху които се крепи надеждата тези промени да станат реалност - 65% от анкетираните смятат, че "самите мениджъри" трябва да са двигателят, 55% приемат това като задължение на държавата, а 47% разчитат, че пазарът в своето естествено развитие ще доведе до нужните иновации. Ролята на творческите професионални съюзи в движението за промяна е оценена с 31%. На пръв поглед това се връзва с 30-те процента членове на творчески съюзи сред анкетираните. Но при допълнителния корелационен анализ тук се очертава парадокс - 71% от отговорилите по този начин не участват в творчески съюз и тези 31% може да се тълкуват като израз на тяхното очакване или разочарование... Тъй като анкетираните са дали повече от едно мнение, сборът надхвърля 100% и отговорите трябва да се анализират в единство, т.е. те общо имат сбор 200%, което показва (ако погледнем като средно аритметично на сумата), че всеки анкетиран е избрал едновременно две възможности. Или решението е в търсенето на партньорство, за да се осъществят промените - частно-държавно, междусекторни коалиции и коопериране със сродни организации.

Проучването показа, че секторът на културата вече е узрял и подготвен да оцени силата на кооперирането, като в същото време не се страхува и от конкуренцията, което говори за добра преценка на собствените сили, но и за ясна представа за възможностите и ограниченията на средата.

На въпроса "Смятате ли, че кооперирането със сродни организации би било от полза за вас?" 74% от анкетираните оценяват кооперирането положително - като основно средство за лобиране в сектора. Много по-малко са анкетираните (34%), които виждат в кооперирането освен политически и икономически инструмент, който би довел до намаляване на разходите им. Негативно към кооперирането са настроени под 10% от анкетираните, които смятат, че конкуренцията в тяхната област е много силна. Това са частни организации, които познават трудността на оцеляването в пазарни условия. Други 27% смятат, че няма конкуренция в сектора, а останалото мнозинство я приема като стимул за развитие.
Положителното отношение към пазара и конкурентните сили не измества ролята на държавата относно развитието на предприемаческата инициатива в културата. Анкетираните мениджъри свеждат нужната подкрепа от държавните и общински институции основно до финансово подпомагане.

Отговорите на въпроса са разпределени равномерно спрямо форма на собственост и подсектор, като водещото предпочитание към проектните субсидии (82% от анкетираните) се свързва с прозрачността между дейност и финансиране, както и с равната достъпност, независимо от формата на собственост. Правят впечатление и големите, но все още незащитени надежди, които се възлагат на спонсорството и меценатството (75% от анкетираните). Не нов, но по-радикален за България е призивът към въвеждането на субсидия за издръжка на културните институти независимо от формата на собственост (72%). Популяризирането на българската култура (70%) показва стремежът на сектора към нова легитимност, която да разкрие и нови възможности - както творчески, така и пазарни.

Сподели: В Ibox.bg В Svejo




403 Forbidden

403 Forbidden


nginx/0.7.65

РЕКЛАМА