В съвременното информационно общество въпросът за съответствието между организационните структури и динамично променящите се системи от цели и делови решение е възлов проблем на корпоративната (организационната) сигурност.

Организационната структура в литературата и в практиката обикновено се разглежда като съвкупност от регламентирани устойчиви връзки, които осигуряват функциониране и развитие на организацията като система. Говори се за четири вида елементи в една структура:

  • звена - управленски органи, подразделения, работещи индивиди;
  • отношения - хоризонтални и вертикални;
  • структурни равнища - високо, средно, ниско;
  • пълномощия - линейни и функционални;

Различното съчетаване на тези елементи осигурява широко разнообразие от организационни структури. Процесите на делови решения (ПДР) винаги протичат като се използват връзките в структурата: процесите не са свободни от една или друга съвкупност от връзки, която влияе както върху начините на вземане на решения, така и върху тяхното качество.

Процесът на делови решения в рисковото общество

е динамичен и комплексен процес, изискващ периодично внасяне на промени в регламентираната (формалната) структура. Опитът показва следните закономерности при такива промени:

  • ü Колкото по-взаимосвързана е дейността на подчинените, толкова по-голяма е необходимостта от координация, а следователно и от т.нар. висока организационна структура (тя достига понякога 6 и повече равнища), тъй като добрата координация изисква по-голям брой координатори срямо броя на служещите. Другите, т.нар. плоски структури, могат да доведат до претоварването на главния ръководител, а това вече е сериозен проблем.
  • ü Колкото по-висока е неопределеността на решаваните проблеми, толкова по-плоска трябва да бъде организационната структура, тъй като специализация по много равнища е възможна само при по-голяма определеност на проблемите. В плоската структура по-лесно се установявят хоризонтални връзки, необходими за постигането на такава координация, при която изпълнението на неясно поставен проблем предполага обединяване на множество индивидуални усилия.
  • ü Когато проблемите са сложни, структурата с много равнища позволява на координаторите да се усъвършенстват в тяхното решаване. Голямата сложност на проблемите обаче, в съчетание с висока степен на неопределеност, в крайна сметка прави плоските структури по-подходящи.

Усъвършенстването на организационните структури става чрез делегиране на правомощия, опростяване на процесите на вземане на решения, крос-функционални информационни системи, децентрализация или формиране на звена с обособено управление, временни работни групи и т.н. От гледна точка на системното мислене и сигурността на организацията тези организационни форми трябва да бъдат подчинени на достигането на поставените цели и решаване на свързаните с това проблеми. От такива управленски позиции организационната структура може да бъде определена като своеобразна форма на разпределеност на решенията и в същото време, като съвкупност от органи, осигуряващи тяхната реализация.

Затова, за да бъде апаратът за управление пълноценен механизъм за вземане на решения и постигане на сигурност, е необходимо, първо, в организационната структура периодично да се уточнява местонахождението и сферата на отговорност на центровете за вземане на решения по целия кръг от водещи проблеми и, второ, да се поддържа на ниво организационното взаимодействие на всички етапи на процеса на подготовка, вземане и реализация на решенията. Такъв подход позволява да се отчете единството на формалните и неформалните аспекти на организационните структури. Тъй като формалната структура на организацията (организационната схема) никога напълно не може да обхване процеса за вземане на решения по всички възникващи проблеми, особено тези от между- и многофункционален характер, то реалната структура фактически постоянно и неформално се променя.

При проектирането и усъвършенстването на организацията е нужен подход, който осмислено да отразява, че реалните организационни структури са силно динамични структури. Това в никакъв случай не отхвърля необходимостта от определена йерархическа подреденост в организацията, не отрича значението на едни или други традиционни линейни и апаратни подразделения, установяването на система за подчиненост и т.н. Изисква се обаче по-голяма яснота и прозрачност къде и как се реализират последователните стадии на процеса на решения по основните видове проблеми, възникващи в организацията.

Възловите разлики на апарата за управление, виждан като адекватен на ситуацията механизъм за вземане на решения, от класическите структури, регламентирани като функционални структури за управление, са представени в табл. 1.

Таблица 1. Характеристики на класическите функционални структури и на апарата за управление, ориентиран към процеса на решения.

Сравнявана характеристика

Класическа функционална структура

Механизъм за

вземане на решения

Първичен елемент

Работа

Решение

Принцип на формиране

Функционално-технологическа диференциация

Целева и проблемна интеграция

Характер на целите

Поддържане на стабилност

Развитие, нововъведения

Взаимодействие със средата

Затворена

Отворена

Способност към адаптация

Твърда

Гъвкава

Отношение към сигурността

Вземане на детерминирани решения

Анализ на неопределеността, риска и заплахите

Контрол и координация

Вертикални връзки, йерархия

Хоризонтални връзки

Следователно, формирането и поддържането на апарата за управление като механизъм за вземане на решения и за създаване на сигурност изисква реализация на следните основни положения:

         • в структурата за управление на организацията по-ясно да се очертават центрове за вземане на решения. Нейната декомпозиция на подразделения и елементи да се базира на ПДР като система;

         • усъвършенстването на механизма на организационно взаимодействие и комуникация между членовете на организацията на стадиите на ПДР да отчита възможностите на доказалите се в теорията и практиката принципи на структурна сигурност;

         • организационните форми и механизми за контрол и координация на изпълнението на решенията да се обвързват със системата от нормативни отговорности, които се поемат и носят от вземащия решения.

Ясното разграничаване на центровете за вземане на решения

в организационната структура е много сложен въпрос. Той е тясно свързан с проблема за разпределяне на пълномощията и отговорностите, от една страна, и със задачата за разпределяне на ресурсите - от друга. Формирането на рационална организационна структура за управление преди всичко трябва да даде точен отговор на въпроса: на кои равнища кои решения ще се вземат по определянето и реализацията на целите и по отстраняването на възникващи отклонения. Структурата на управлението по същество трябва да отразява едновременно два фактора: а) диференциацията на решенията, осигуряващи достигането на главната цел и системата от цели на организацията и б) разпределянето на пълномощията по вземането на решения.

Необходимостта от делегирането на пълномощия е най-силна в големите организации и означава част от решенията да преминат към компетенцията на мениджърите от средното и ниското звена. Ако по този начин преминава значителна част от вземаните решения, то можем да говорим за децентрализация на управлението. Построяването на рационални организационни форми изисква намирането на определено съотношение между централизацията и децентрализацията. За тази цел най-напред е добре да се даде количествената оценка на степента на децентрализация на основата на коефициент на децентрализация на решенията:

K(дец)=r/R, 

където r - е числото на решенията, вземани на ниските нива на йерархията;
            R - общото число на решенията, вземани в организацията за дадения период.

Колкото е по-близък коефициентът до 1, толкова е по-висока степента на децентрализация. За да може коефициентът на децентрализация на решенията да се ползва в практиката, той следва да се допълва с оценки за важността на решенията, вземани на ниските равнища на управление, и за степента на тяхната самостоятелност.

Важността на решенията може количествено да се оцени по загубите, свързани с тяхната реализация. Що се отнася до степента на самостоятелност, то тя може да се оцени качествено, основавайки се на характера на взаимоотношенията с висшестоящите равнища. Например:

Степен на самостоятелност

Характеристика

Неголяма

Необходимост от предварително съгласуване с висшето ръководство

Средна

Висшето ръководство трябва да бъде информирано за взетото решение

Голяма

Вземането на решения може да става самостоятелно, но се осъществява периодичен контрол от страна на висшестоящите органи.

За да бъде оценката обективна, при използване на тази съвкупност от количествени и качествени параметри, е необходимо да се вземат предвид и някои съображения.

От информационна гледна точка трябва да се знае на кое ниво в йерархията съществуват най-благоприятни условия за оперативност и качество на решенията. Този фактор изисква предоставяне на пълномощия на това ниво, което притежава максимум оперативна информация по дадения проблем. Необходимо е обаче решението не само да бъде взето бързо, но и да е качествено. А тъй като качеството на решението в голяма степен зависи от качеството на информацията и нейния анализ при подготовка на решението, то пълномощията следва да се предоставят на това ниво, което по проблема има най-обективна, достоверна и неизкривена от многочислени операции информация.

От икономическа гледна точка трябва да се отчита:

         •  наличието на необходимите ресурси за реализация на решението;

         • мотивацията на служителите от съответните подразделения за вземането и реализацията на най-доброто решение от гледна точка на интересите на организацията като цяло.

Става дума за мотивация, осмислена от ръководството минимум в три направления: а) желание на лицата за удовлетворяване както на дадени материални потребности, така също и на такива, свързани с "жаждата за признание и за структурираност на времето и отношенията" (kristiansen); б) оценка на възможностите да се постига удовлетворяване на тези потребности (и кои именно);  в) формиране на добра представа - ще доведат ли влаганите ресурси и усилия до нужния резултат или не.

По такъв начин можем да конкретизираме, че при усъвършенстване на организационните структури е важно на мотивацията да се гледа като на вътрешен процес, движеща сила, която се влияе най-малко от следните три фактора:

а) валентност или степен на значимост за лицето на обещаното поощрение. Това на практика изразява и стремежа на лицето за постигане на поставените цели. Например, ако сътрудникът се старае да постигне признание по служба, като заеме по-висок пост в йерархията, то обявените цели ще имат за него висока валентност;

б) степен на убеденост на индивида, че неговият труд ще доведе до решаване на поставената цел или задача. Въпросът е затова сътрудникът доколко високо сам оценява (оценката е възможна и като вероятност), че изпълнението на задачата зависи от обема на прилаганите от него усилия;

в) субективното мнение на индивида за вероятността определените възнаграждения за изпълнение на задачата да бъдат получени. Става дума за убедеността на сътрудника, че ръководството на организацията цени това как той изпълнява задълженията си и има твърдото намерение и в бъдеще да го стимулира в съответната степен.

Изключително важен е и социално-културният фактор и по-точно организационната култура. Макар и зависеща от мотивацията, тя не се свежда само до нея. Организационната култура е свързана с конкретен

набор от ценности, норми, убеждения и начини на поведение

които преобладават в организацията като цяло. Щом започнем да променяме организационната структура от гледна точка на процеса на качествени решения, започват да действат и защитните механизми на тези, които чувстват опасност.

Сигурността на организацията изисква при организационните промени да са налице ценности, норми и убеждения, предполагащи желание "да се играе сериозно". Същевременно е нужно за каузата "промяна" целенасочено да се "вербуват" всички, пряко или косвено имащи отношение към нея, от върха до най- ниските равнища в организацията. Но културата трудно се поддава на "вербуване" и на промяна в кратки срокове - тя трябва търпеливо да се "отглежда". Затова първото важно нещо, което се изисква при делегирането на пълномощия или въвеждането на нови организационни форми на решения, е планът за промяна да включва пълния списък от роли, които предстои да "играят" ключовите лица в ПДР. Важно е те да имат непосредствено участие в промените, а не да ги "съзерцават" отстрани.

Върху културата на организацията влияе и националната култура, и функционирането на обществото, в което живеем. Основната тенденция в условията на днешното "рисково общество", която трябва да се отчита от социално-културна гледна точка при промени в организационните структури, си остава формирането на демократичен стил на ръководство с по-широко, но и отговорно участие на служителите на организацията в процеса на подготовката и вземането на решения.

Каре в/у цв.подложка...

Показателен е примерът с една от първите системи, подпомагащи търсенето са информация Yahoo!, създадена от Д. Янг и Д. Фило още през 1994 г. Разработването на системата в началото било само тяхно хоби и програмата им е работела в рамките на университетското градче (Станфордския университет). Стимулирани от бързо растящата популярност на услугата, те превръщат увлечението си в бизнес, като наемат няколко студента, които не жалят времето си, за да може бизнесът да "стане на крака". Компанията расте бързо, но основателите Д. Янг и Д. Фило от самото начало не желаят да се занимават с организация и мениджмънт, а предпочитат да работят върху собствените си технологии. През 1995 г. генерален изпълнителен директор става Т. Кугл, при когото компанията, осъществяваща автоматичен сбор на данни и имаща свое специално оборудване постига печалба 400 мил. щ. д.

С шест сътрудника, включително Т. Кугл, опитен в бизнеса, Yahoo! излита като ракета и постига един от най-известните брендове в Интернет. Съставът бързо нараства от шест човека на хиляда, а след това до три хиляди. Yahoo! купува малки компании навсякъде, където може. Но компанията продължава да е организирана и да работи така, като че ли се състои от група хора-учредители. Т. Кугл прави големи усилия за сплотяване на хората на база единни виждания, но не успява да внедри нужните формални структури и процедури за контрол върху бързорастящия бизнес. По оценка на външни наблюдатели основен проблем на Yahoo! става неспособността на мениджърите да делигират пълномощия - "групата на шестимата" се предръща в секретен клуб, в който никой не може да проникне. Напускат компанията повечето топ-мениджъри, попаднали в нея от малките, погълнати фирми. Същото правят и много мениджъри от средното равнище, тъй като не ги удовлетворява, че не могат да вземат решения и да действат самостоятелно, без одобрение "отгоре". Получава се в крайна сметка ситуация, в която една трихилядна по състав, и двумилиардна по печалба компания се управлява от екип от четири-пет мениджъра.

Yahoo! бързо гасне, тя е в криза, която може да се нарече "криза в лидерството". Първоначалният стил на управление от "учредителния стадий" е работел сравнително добре, докато секторът е бил в подем; всеки ден са се появявали интернет-компании, нуждаещи се от рекламните услуги на Yahoo!. Когато, обаче, компанията се сблъсква с по-сериозни проблеми на пазара, тя започва да страда от липсата на талантливи опитни мениджъри. В началото на 2001 г. Т. Кугл се оттегля от поста генерален директор (оставайки в наблюдателния съвет) и дава възможност на някой друг да помогне на компанията да се справи с проблемите. Постът поема Т. Семел, работел преди като мениджър в Warner Brothers, който бързо установява формални правила и процедури за контрол, в т.ч. финансов, делегира пълномощия на много нови мениджъри, с които е работил, внася в организацията здрав професионален мениджмънт. Това съществено увеличава продажбите и печалбата и основателите Янг и Фило с одобрение приемат новия стил. Компанията минава към нов, по-зрял стадий на развитие. (Daniel Roth)

Обобщавайки проблема за централизацията и децентрализацията, можем да кажем, че информационният и социално-културният аспект на вземането на решения обикновено изискват децентрализация на процесите за вземане на решения, докато икономическият фактор - най-вече материалните ресурси, намиращи се, като правило, в ръцете на собствениците и мениджърите от висшето ниво на ръководство, може да направи това невъзможно. Затова, когато говорим за формирането на организационна структура, рационална от гледна точка на ПДР и постигането на сигурност в организацията, е необходимо не само ясно да се определят центровете за вземане на решения, но и да им се предоставят необходимите ресурси, свързани с вземаните решения. В тези случаи висшестоящото стъпало на йерархията се разпорежда вече не с всички, а само с определени ресурси. Освен това, както отбелязахме е необходимо използването на методи за мотивация, които не се ограничават само в материалния аспект.

Богатият опит на развитите страни разкрива следните структурни принципи или принципи за структурна сигурност, на които "стъпват" организациите за преодоляване на несъответствието между структурите си и изискванията за качествен ПДР: функционален, дивизионен, матричен, хоризонтален, модулен и мултифокусен.

Изборът между функционалната (ориентирана на функции) структура и дивизионната (ориентирана на продукти или структурни единици), от една страна, и хоризонталната структура, от друга страна, се определя от това, в кои звена преобладават решенията по координацията и интеграцията. Във функционалните и дивизионните структури мениджърите използват механизмите на хоризонталните връзки за допълване на дейността си по вертикала, обединяване на отделните звена и равнища на управление в единно цяло. При хоризонталните структури дейността се организира по хоризонтала около конкретни процеси и екипи, а интеграцията и координацията се осъществяват на основата на компютърни мрежи и Интернет. При модулната структура хоризонталната координация и сътрудничество се изнасят извън рамките на организацията. Основните видове работа (ключовите компетенции) се реализират в самата организация, а другите функции и спомагателни дейности се предават на договорна основа на партньори. Матричната структура има предназначението да осигури оптимално съотношение между вертикалните и хоризонталните връзки в ПДР. При нея мениджърите по функции и по продукти имат равна власт в организацията, а непосредствените изпълнители се отчитат и пред едните, и пред другите.

По-голямата част от организациите обаче, не използват посочените схеми в чист вид, а използват хибридни структури с отделни елементи от две или повече видове структури. Такава е, например, структурата, при която повечето хора са организирани в екипи по установени вече работни процеси и в екипи за иновации (проектни решения). Става дума за проектни решения не само във връзка с нови продукти, техника и технологии, но и в областта на организацията, търговията, финансите и т.н., докато екипите по работни процеси изпълняват преди всичко дейности по производството на установени продукти. ПДР и в двете групи по принцип е организиран стадийно, етапно.

Промените в средата, конкуренцията и изискванията на потребителите

налагат постоянни и различни иновации, което води до непрекъснати изменения в размера и състава на двата вида групи като хората периодично минават от една в друга група. Групата по процеси на практика се организира като функционално ориентирана матрична структура (координацията по етапите и по цялостния ход на ПДР се извършва от координатора на групата, а контролът върху материалните ресурси - от функционалния ръководител), а групата по иновации - като проектно ориентирана матрична структура, където ръководителят на проекта има самостоятелен бюджет и придобива възможността да взема самостоятелни решения по изразходването на парични средства и по оперативното управление на дейностите.

Опит в такова прилагане на организационни структури се наблюдава в сферите с висока добавена стойност, т.е. в сферите на високите технологии, софтуера, консултантските услуги и др. Подобен гъвкав подход към организационните структури се наблюдава и в редица държавни институции на страни от ЕС (при нас все още не е приложен), които са не само функционални органи, но и носят отговорности по програмирането и проектирането във връзка с европейските фондове, като съчетават в координиран процес традиционната си дейност, привличането на европейски пари и бюджетно програмиране (като проект и изпълнение) на собствените ресурси на страната си.

При всички усъвършенствания не трябва да се забравя, че  формалните организационни структури са преди всичко схеми на работа, състоящи се от правила, блокове и линии, "нарисувани" на носители. В рамките на схемите, обаче, работят хора и ПДР на първо място трябва да насочват и мотивират, емоционално и материално, работещите към достигане на целите на организацията чрез усъвършенстване на съвместната им дейност.

Ролята на формалните организационни структури не се намалява от това. Първо, чрез тях се "задават" системата от отговорности, отношенията на отчетност и принципите за обединяване на сътрудниците в групи. И второ, формалната структура съдържа в себе си описанието на връзките, чрез които се координират елементите на организацията в съгласувано работеща цялост. С други думи, регламентираната организационна структура създава възможности за по-голяма устойчивост и сигурност на организацията в съвременната сложна и динамична среда на "рисковото общество". Друг е въпросът, че за да се реализират тези възможности формалната структура трябва периодично и компетентно да се привежда в съответствие с потребностите и целите. Опитът потвърждава, че един от най-обоснованите подходи за такава практика се постига на базата на разработването и внедряването на Балансирани системи от показатели за ефективност (BSc), (Каплан, Нортън).

В условията на "рисковото общество" проблемът за организационните структури и сигурността често се свързва с така наречените „клъстери" (от англ. сluster - грозд) и с други видове мрежи от организации за съвместно използване на производствени, териториални, пазарни и/или непазарни фактори за създаване и реализация на взаимнодопълващи се продукти, услуги и впечатления. В клъстерите организациите си сътрудничат във верига за намаляване на транзакционните издържки и получаване на допълнителни стойности. Обединяването на едни възможности и ресурси с други в мрежа се осъществява на междуфирмено равнище, като активна роля в този процес често играе именно Балансираната система от показатели (BSc). В условията на глобализацията механизмите на такова съединяване чрез клъстери, механизмите на функциониране на такива алианси стават все по-предпочитани пред сливането и поглъщането. А от своя страна най-добри възможности за осигуряване на преимущества на световните пазари създават транснационалните клъстери.

Каре в/у цветна подложка

Ярък пример за мрежова организация дава „Microsoft". Всеизвестно е, че компанията става лидер сред производителите на операционни системи благодарение на своя стратегически алианс с компанията „Intel" в създаването на „Wintel" - компютър, който работи на базата на мощните микропроцесорни чипове „Intel", а програмното обезпечаване е  „Windows". Своите действия „Microsoft" основава на ключовите си компетенции, които в случая са свързани със стандартизацията от партньори и клиенти на операционната система Windows и производството на нейна основа съвместно с партньори и клиенти на програмни приложения и услуги.

Кодификацията и контролирането на стандартите, езика, програмните приложения и архитектурите в тяхното единство е задача № 1 за Microsoft при производството на сигурност в мрежата. Независимо че дейността се характеризира със сложно преплитане на различни проблеми и изпълнители, мрежовият подход дава достатъчно свобода на служителите за автономни решения и самостоятелни действия. На компаниите-партньори често се предлага да поемат такъв обем работа, какъвто могат да изпълнят. Развитието връзките в клъстера на „Microsoft" е на такова равнище, че например консултантската фирма „Business Marketing Group" (Сан Франциско) не върши нищо друго освен оказване на помощ на предприятия, желаещи да организират стратегическо партньорство с „Microsoft".

Примерът с Microsoft ясно показва, че ключовите компетенции на организациите в крайна сметка се свеждат до такива организационни процедури, навици и действия, които са особено важни за сигурността им и достигането на конкурентно превъзходство. Чрез тях някои от силите на външната среда, отрицателно въздействащи върху дадена организация, могат в една или друга степен да бъдат контролирани от нея.

Наблюдаваната тенденция към партньорство и мрежово обединяване на възможностите са силно творческо предизвикателство към българските делови среди и българския елит. Обобщавайки чуждия опит и разгледаните досега изисквания за сигурност, може да се направи извод, че мрежовата организация води до стратегически успехи, когато:

  • количествено са оценени елементите на стойността, които всяка една от организациите внася в мрежовите взаимоотношения;
  • има съгласие по отношение на разпределението на рисковете (и шансовете) между партньорите;
  • разпределението на ползите (възнагражденията) от съвместната дейност се приема за справедливо.

Ако йерархичните организационни структури изискват професионализъм и изпълнителност, то участието в различни форми на мрежова организация изисква талант и далновидност от най-висока степен, т.е. управленско изкуство от акупунктурен тип. "Снайперска" точност, качествена и количествена оценка на елементите на допълнителната стойност и на риска при съвместна дейност, своевременност, съчетани с игра "по цялата клавиатура с всички възможни тоналности" - такива трябва да бъдат днес деловите решения в организациите, които се стремят към постигане на превъзходство и сигурност в общите условия на бърза изменчивост, нееднородност и конфликтност.