Капанът на 40-те: Защо най-добрите в компаниите "прегарят" точно когато се очаква да са на върха

Никога не е било по-лесно да се развиваш като професионалист. Също така никога не е било по-трудно. От една страна - днес светът е глобален, ресурсите за кариерно развитие са навсякъде около нас, а автоматизациите все по-добре се справят със задачата да ни освободят от досадните аспекти на работата, за да можем да се концентрираме там, където реално се създава стойност.

От друга страна, светът се движи с бесни обороти. Решенията се вземат със скоростта на машините, а очакванията растат толкова бързо, колкото се и променят.

А това е все по-голям проблем. Вижда го Линда Братън, професор в London Business School, докато съветва ръководния екип на голяма глобална компания. Бърнаутът се е превърнал в епидемия, но служителите, които изнемогват най-много, не са току-що завършилите младежи, нито ветераните, които вече отброяват месеците до пенсия.

Мрежата от бизнес контакти е един от най-добрите начини да си намерим нова работа - как да я изградим правилно

Експерти по бизнес етикет споделят как да избягваме грешките

Кризата удря хората в техните средни 40 и ранни 50 години.

Говорим за най-силните кадри в организацията - онези "отличници", които вече биват подготвяни да поемат управлението на бизнеса. Вместо да ускоряват по кариерната стълбица с маршалския жезъл в раницата обаче, те масово губят инерция. Корпорацията се оказва в кошмарен сценарий: лидерският ѝ резерв пресъхва точно в момента, в който нуждите от опитни "офицери" са най-крещящи.

Обичайният рефлекс на мениджмънта при подобно изтощение е изпитаното клише - да се изисква от хората "да изграждат повече лична устойчивост". Диагнозата на Братън обаче е много по-мащабна и дълбока. В своя публикация за Harvard Business Review тя посочва, че професионалистите блокират, защото системата се отнася с тях така, сякаш са пред финалната права на класическа 30-годишна кариера.

Реалността днес е коренно различна: те са едва преполовили един маратон, който вероятно ще продължи 50 или 60 години. Просто никой не си е направил труда да пренастрои длъжностните характеристики, темпото на промоциите или изискванията, за да съответстват те на тези допълнителни десетилетия живот.

Сблъсъкът с реалността през "решаващите 40"

Братън нарича този труден житейски етап "решаващите 40". Това са златните, но и най-неблагодарни години, в които човек носи най-голямата отговорност, която някога ще му бъде поверена, но същевременно разполага с най-малко време да спре и да осмисли случващото се.

Пилотен проект, обхващащ опитни професионалисти от компании във Франция, Швеция и Великобритания, доказва този модел по безкомпромисен начин. Хората на 40-50 отчитат най-ниски нива на индикатора "спокойствие" - капацитетът да натиснеш пауза и да се рестартираш.

Иронично, но факт: десетилетието, което най-силно се нуждае от бистър ум, оставя най-малко пространство за намирането на такава, отбелязва Quartz в свой материал.

Когато всичко е спешно, нищо не е спешно - колко струва фалшивата тревога в офиса

Работата в "кризисен" режим унищожава мисленето в екипите и доверието в шефовете

Когато един ръководител на отдел е притиснат непрекъснато да реагира светкавично, вместо да обмисли следващия си ход, той засяда в перманентен биологичен режим "борба или бягство" (fight or flight). На това ниво обаче всяко прибързано решение повлича след себе си чужди бюджети и съдби, мултиплицирайки се из цялата структура по начин, който би отшумял без последици десет години по-рано.

Този постоянен натиск неизбежно избутва мениджърите към по-дълбокия и плашещ въпрос: "Изобщо на правилното място ли съм?". Въпрос, който изисква време за честен отговор - същото онова време, което позицията им безмилостно изяжда.

Наследството на предшественика

Проблемът е системен и заплашва върховете на бизнеса. Проучване на Deloitte показва, че близо 70% от лидерите на C-ниво сериозно обмислят да напуснат постовете си, за да не се побъркат окончателно (или, казано по-корпоративно, да съхранят менталното си здраве).

Когато месеци и години наред денонощно гасиш пожари, не е чудно, че те привлича идеята да зарежеш всичко и с високо развято бяло знаме например да се посветиш на градината си някъде далеч от големия град.

Експертите, работещи с висши мениджъри от различни сфери Дарси Айкенбърг и Тони Мартинети забелязват интересен феномен: повечето мениджъри си тръгват, преди изобщо да разберат, че огромна част от изтощението им не е породено от самата работа. То е просто тежко наследство от личните навици на предишния човек, седял в същия стол.

Тяхното решение е т.нар. "Личен план за задържане", който тества реалните параметри на ролята, преди мениджърът да реши, че единствените му опции са мъченическо оцеляване или абдикация.

Двете посоки за ремонт

Промяната изисква завой в две посоки. От една страна, Братън настоява за организационен рестарт: вграждане на време за размисъл преди вземането на решения в самата длъжност, междинни кариерни прегледи с фокус върху дългосрочното развитие и задължителни периоди за презареждане, преди служителят да се удари в стената.

Нормализирането на хоризонталните кариерни ходове също трябва да се превърне в рутина, а не да се чете като капитулация.

Дипломата и уменията не са достатъчни: Какво търси в служителите си CEO-то на софтуерна компания за $13 милиарда

Въпреки че получава хиляди автобиографии дневно, компанията изпитва постоянен дефицит на кадри

От друга страна, индивидуалният "Личен план за задържане" променя връзката на конкретния човек с настоящата му роля. Всяка компания, която иска да запази златния си среден ешелон, трябва да задейства и двата механизма паралелно. Причината е проста: структурната реформа отнема години, а човекът на стола днес има нужда от отговор веднага.

Особено ако усеща, че колкото повече се развива, толкова по-трудно му става да продължи напред.