Как се става „златен“ работодател?

Какво прави една работна среда "златна"? Фактът, че хората се чувстват ценени, подкрепени и на място. Където екипност, доверие и възможност за развитие вървят ръка за ръка с професионализъм и ангажираност? Сещате ли се за подобни работодатели? По думите на собствените си служители, Лидл България е такова място. И наскоро стана първата компания у нас, която получи злато от Investors in People по настоящата методология на сертифициране. Разговаряме с Гуен Пауъл, представител на Investors in People, за практиките, които правят работната среда в Lidl вдъхновяваща и устойчива.

Гуен Пауъл е международен мениджър в Investors in People, където отговаря за глобалните клиенти. Има над 30 години опит като бизнес консултант, работи с организации и партньори по цял свят, както и по независими проекти в областта на управленското консултиране. Сред най-опитните одитори на Investors in People, провела десетки сертификации и оценки в различни държави и индустрии.

Източник: Лидл България

Г-жо Пауъл, какво различава "златните" работодатели от останалите? Кои елементи от работната среда в Лидл България според Вас най-силно допринасят за това тя да бъде отличена със злато от Investors in People?

Прекрасен въпрос, който не ми задават често. Съществуват четири нива на отличие - Standard, Silver, Gold и Platinum. В модела за оценка на въздействието на Investors in People разликата между нивата е, че всяко следващо стъпва върху предходното и си взаимодейства с него. Т.е. практиките, заложени още в базовото ниво Standard, остават видими и приложими за всички останали, но на по-високите нива се проявяват още по-отчетливо и с по-голям ефект. За постигането на златно отличие е необходимо организацията да има всички характеристики, типични за по-долните нива, но и да докаже по-голям напредък и съответно - по-категорични резултати. При златния стандарт говорим за динамика и практики, които са в хармония с хората, последователно прилагани са от тях и чиито положителни резултати идват от усилията на всички в името на обща цел.

Има няколко елемента от работната среда в Лидл България, които най-силно допринасят за спечелването на злато. Макар че има много примери, ще дам само няколко, защото смятам, че те стоят в основата на културните и поведенческите резултати, както и на действията, ориентирани към хората, които впрочем сами по себе си са характерна черта на "златните" работодатели.

В Лидл България културата на единство и сплотеност е резултат от поредица последователни и съгласувани практики на силно лидерство, ориентирано към хората, както и с непрекъснато усувършенстване В него структурата на взаимодействие между висше ръководство, мениджъри и служители е обединена от фокуса и отговорността, които всеки носи в своята роля. Това включва постоянен и реален акцент върху овластяване, ангажиране и включване.

Комбинацията от тези характеристики създава у хората усещането, че са част от нещо по-голямо, от едно семейство, от една обща среда. И това се вижда ясно на различни места в България, във всякакви работни контексти, където служителите могат свободно да споделят мисли и мнения, идеи и предложения.

Друг силен елемент е фокусът върху бъдещето. В Лидл България той се изразява в проактивност и съзнателно хармонизиране с бъдещите цели и мисия. Компанията се стреми да се адаптира, променя и развива. Това ѝ позволява да взима предвид различни гледни точки на различни нива и да прави корекции в реално време. Тези промени са резултат от внимателно отчитане на множество пазарни фактори като нов бизнес, терени и строителство, въвеждане на устойчиви продукти на пазара, логистика и дистрибуция, както и постоянната мисъл за потребителя и неговите нужди и очаквания, особено в условия на силна конкуренция.

Забележително е, че тази широка гама практики е последователна във всички части на операциите и винаги поставя хората в центъра. Докато политиките, протокола и процедурите имат своето място (ниво Standard), а включващият стил на работа ясно личи (ниво Silver), именно резултатите на ниво Gold показват, че компанията успява да се адаптира ефективно и да носи ползи за всички, стъпвайки върху стабилни и устойчиви взаимоотношения.

В процеса на сертификация Вие разговаряхте с десетки служители от различни нива. Какво най-често споделят те за работата си в компанията?

Най-често срещаната тема беше свързана именно с хората и техните истории - много и различни разкази за "работа заедно", "екипност", "сътрудничество" и "свързаност". Вярвам, че това говори за една култура, която е близка до семейната, и която се усеща в цяла България. Хората гледат на себе си като на общност, а не просто като на отделни магазини или отдели. Това ясно показва как от самото начало Лидл България насърчава изграждането на връзки и взаимоотношения.

Споменавате "култура на непрекъснато усъвършенстване" - това, че хората едновременно споделят позитивите, но и са отворени да кажат какво може да се подобри. Колко често срещате такава готовност за откровеност в други компании?

Рядко се среща подобна откровеност, откритост и способност за даване на бързи, позитивни идеи какво може да стане още по-добро, особено когато идва от различни екипи и управленски нива. Обикновено организациите искат хората да бъдат честни, но предизвикателството, пред което са изправени, е как да постигнат истинска ангажираност и овластяване, така че чрез открит диалог да изградят високи нива на доверие. Именно доверието кара хората свободно да изказват мисли и мнения, дори когато са различни от тези на другите, без страх от негативни последици или от това, че няма да бъдат чути.

Друг ключов елемент в тази откритост е уважението. То дава възможност всеки да има своя глас и помага да се избегне т.нар. "групово мислене". Непрекъснатото усъвършенстване трябва да бъде част от всичко, което компанията прави, а в Лидл България то наистина е на лице. Това е резултат и от подхода на управленския екип, който създава условия и разпределя влиянието и отговорността на всички нива.

Как бихте описали ролята на висшия мениджмънт за изграждането на такава култура?

По време на посещението си видях ръководен екип, който поема пълна отговорност и активно работи за поддържането на една култура на баланса. В своя стратегически оперативен разговор с мен всеки от тях представи ключови елементи, свързани с екипите си и това, от което имат нужда, за да осигурят правилната мотивация, стимули, признание, възможности за подобрение и усещане за постижения.

Ясно личи, че този подход се изгражда и поддържа съзнателно. В същото време се вижда едно целенасочено и положително делегиране на отговорности към оперативните екипи и служителите, което цели да даде повече овластяване в процеса на вземане на решения, доверие в притежаването на конкретни функции и задачи. Най-силното впечатление ми направи единството и равнопоставеността независимо от позицията или старшинството. Видях как ръководители и служители работят рамо до рамо и в дух на хармония и откритост обменят опит и обсъждат идеи.

В доклада си подчертавате културата на единство, свързаност и цел. Как се проявява това на практика? Как конкретно я наблюдавахте в ежедневните взаимодействия на екипите?

Това се вижда в непосредствеността и начина, по който хората описват действията си - думите, които избират, за да обяснят ежедневната си работа, но най-вече по настроението, с което го казват. Това е особено видимо, когато наблюдаваш ежедневните дейности в оперативния бизнес - в магазините, складовете и офисите на Лидл България.

"Единството", за което хората постоянно говорят, се проявява в начина, по който те описват своя личен принос и този на екипа си в ежедневните задачи. Те са водени от мисията да осигурят най-добрите продукти на оптимална цена и това не важи само за магазините, но и за целия процес на дейности - от наличностите и логистиката до движението на стоките и гаранцията, че продуктите достигат до правилното място в точния момент.

Това е също толкова практично, колкото да кажем, е точно определеното време за печене на хляб в магазините. Това време е изчислено така, че винаги да има винаги топли, пресни печива. По този начин не само се удовлетворяват клиентските нужди и пазаруването става по-лесно, но и се действа съзнателно и устойчиво. Това става не просто отметната задача в списъка, а навик, който хората са изградили, защото се чувстват свързани със своята общност.

Един от акцентите във Вашите изводи е балансът между бизнес резултатите и благосъстоянието на хората. Как Лидл България успява да постигне този баланс според Вас?

Това е изключително интересно и ценно откритие, а постижението е особено трудно както да се достигне, така и да се задържи. Лидл България успява да изгради стабилен баланс във всички аспекти на работното място - служителите идват на работа, за да вършат своята работа качествено и с отдаденост, като в същото време демонстрират високо ниво на персонализирано обслужване не само в магазините, но и във всички отдели и функции, като вниманието не е насочено само към клиентите, но и към колегите.

Компанията има ясна стратегия за благополучие на хората, която гарантира, че служителите са здрави и се чувстват добре на работното си място. Тя ги подкрепя чрез различни ресурси и спомага за цялостното им добруване. Това е знак за последователност и ангажимент по линия на културата, която вече описах. Единството и усещането за нещо повече от "просто екип" създава силно чувство за принадлежност и сплотеност. Това носи със себе си социални аспекти както на работното място, така и извън него. Хората имат приятели на работа и благодарение на работата си.

Усещането за овластяване и доверие пък им дава чувство за отговорност и цел. А когато това се съчетае с основната мисия на Лидл България, се усилва индивидуалният и колективният принос. Служителите усещат, че се развиват, растат и вървят напред. Чувстват, че са част от нещо по-голямо, което е също се развива и подобрява, и ги кара да се гордеят, че са част от него.

В процеса видяхте ли примери за практики, които могат да бъдат вдъхновение и за други компании?

Разбира се. Има много добри практики, които си струва да се споменат, защото Лидл България се справя отлично с редица неща. Първото е, че разработва дейности (нови процеси, програми, проекти, инициативи или кампании) с ясна цел от самото начало. Тази цел е съобразена с мисията и приоритетите на компанията. Едва след това се изгражда всичко необходимо за постигането на целта. Има гъвкавост, процесът не е ригиден, а това създава по-добра динамика. Важен аспект е и включването на подходящите хора за мнение и предложения за промени в правилния момент.

Освен това, хората тук могат да идентифицират областите за развитие. Понякога промените са дребни, но с голям ефект. По време на посещението ми в летния магазин например видях, че продуктите, които се изчерпват по-бързо, са поставени върху палети на земята, за да бъдат лесно достъпни за клиентите и бързо да се подреждат от служителите.

Друга отлична практика е това, което наричаме "устойчив успех" - не само в екологичен или социален аспект, но и по отношение на фокуса към бъдещето. Лидл България планира напред, така че да продължи да оперира успешно и служителите й да се развиват и да се чувстват добре. И ако днес компанията работи на пълни обороти, за да обслужи по най-добрия начин своите клиенти, тя успява в същото време да гледа напред, за да предвиди нуждите и желанията на клиентите си и да продължи да оперира успешно и в бъдеще. Това включва способността да се адаптира спрямо външни и вътрешни влияния като технологични иновации, нови системи и работни процеси; планиране на персонала и практиките, които гарантират устойчивото управление на човешките ресурси въпреки демографските специфики.

Ако трябва да обобщите Лидл България с три думи от гледна точка на култура и отношение към хората, кои биха били те?

О, само три ли? Вдъхновени, фокусирани върху хората, свързани!