Пандемията стимулира реформите в много фирми. Част от тях вече намериха нови посоки на развитие, промениха клиенти и доставчици, бързо въведоха цифрови технологии, оптимизираха бизнес процесите и преминаха към дистанционен и/или хибриден режим на работа.
Трудността идва обаче оттам, че корпоративната култура при част от фирмите "не е в крак" с всички тези трансформации. Как ръководството може да разбере, че корпоративната култура вече "спъва" развитието на компанията? Експерти в областта на човешките ресурси открояват следните признаци за това.
Първият и може би най-важен сигнал е устойчив спад на производителността на труда. Например, проектен екип дълго време не изпълнява плана по основни показатели.
Вторият сигнал е намаляване като цяло на интереса на служителите към работата. Мениджърът (макар и не винаги веднага) забелязва, че служителите са загубили инициатива, липсва им ентусиазъм за изпълнение на общата кауза, а поведението на основни служители се е променило забележимо.
Третият сигнал е чувствителното увеличаване на броя на конфликтите в колектива. Служителите се обвиняват взаимно за липсата на желания резултат, а комуникацията по между им също е затруднена поради работата от дома.
Четвъртият сигнал е свързан с промяна в лидерството. Висшето ръководство на компанията в някои случаи се сменя, новият екип от мениджъри има свои собствени очаквания и идеи за ефективността на служителите. Така и стратегията за развитие на компанията се променя.
И така, собствениците и висшето ръководството на дадена фирма осъзнават, че корпоративната култура вече не е в съответствие с целите за развитие на бизнеса. Тогава какво да се прави?
Експерти в областта на човешките ресурси, съветват да се предприемат някои "стъпки".
Като начало е необходимо да се проучи какво е реалното състояние на фирмената култура. Един от "инструментите за диагностика" са задълбочените интервюта със служители на различни нива. В случая се цели това да не са просто анкети (кои хора и/или работни ситуации ви харесват или не), важно е да се идентифицират въпроси като: при какви условия е възможно да се работи ефективно, в каква среда възникват неуспехи и защо, как резултатите могат да бъдат подобрени във всеки отделен случай. Специално внимание би трябвало да се отдели на повтарящи се проблемни ситуации, описани от различни хора.
След като се идентифицират проблемите, трябва да се "моделира" желаната фирмена култура. За целта би трябвало да се определи какво трябва да бъде запазено и какво да се промени като "стил" на работа. На този етап е важно да се определи кой модел и стил на поведение по време на работа ще насърчава компанията.
Целевият профил зависи от позициите и специалностите - например това, което се приветства във финансовия отдел, може да не е приемливо в производствения. При едни условия е по-важно да бъдеш лоялен и да вършиш работата без грешки, а при други е за предпочитане да покажеш и подкрепиш инициатива.
И след направените проучвания и формирането на определени заключения, би трябвало постепенно да се премине към малка или по-голяма промяна на фирмената култура. Експерти съветват първоначално промяната да се "тества" в различни отдели. Така ще може, ако е необходимо, да се направят известни корекции, преди "моделът" на (в една или друга степен) новата фирмена култура да се приложи за цялата компания.
USD
CHF
EUR
GBP
