Технологичните промени вече се случват с такава скорост, че бизнес лидерите трябва да приемат, че вече не са най-знаещите в организациите си и им е отредена нова роля - на двигател на иновациите и мотиватор, който помага на всеки в екипа да разкрие пълния си потенциал. Старите стилове на ръководене са или неприложими в новата ситуация, или даже опасни.
Това коментира пред Money.bg управляващият директор на "Коника Минолта Бизнес Солюшънс България" Елена Дренчева. Тя има над 20-годишен опит в IT сектора и е първият служител на световния гигант Konica Minolta у нас. Има две награди за най-добър работодател у нас от Top Employers Institute.
"Основна задача на лидера е да подготвя екипа и организацията си за по-добро бъдеще постоянно. Това означава подобряване на знания и умения - свои и на колегите си, промяна в процеси и начин на работа за повече ефективност и продуктивност, взимане на решения, базирани на данни и анализ, суперсензитивност към средата вътре и вън от организацията и случващите се промени от всякакво естество", категорична беше Дренчева.
Управляващият директор на "Коника Минолта България" ще коментира важни теми като фирмените култури и трансформационното лидерство по време на своята презентация на форума DisruptHR Sofia, който ще се проведе на 20 юни в София. Темата, която е избрала, е STA(HR) WARS. Защо - ще разберете от пълния текст на интервюто.
Собственият Ви лидерски път е много интересен - през 2005 г. на под 30-годишна възраст започвате да изграждате Konica Minolta България. Кое беше по-трудно - да се съберат хората или да се превърнат те в екип?
По-трудно бе да намеря точните хора. Превръщането ни в екип се случи естествено, чрез открита комуникация, среда на доверие и психологическа сигурност и много емпатия.
Подборът е много важен. Понякога се изкушаваме поради липса на кандидати да правим компроси, но това е огромна грешка, за която после плащаме скъпо. От личен опит го казвам. По-важно е да изберем правилните хора и най-важният критерий да е ценностната им система съвпада ли с нашата. Знания и умения могат да се придобият при желание, но да се променят морал и възпитание е почти невъзможно.
През последните години много се говори за т.нар фирмени или корпоративни култури. Какво точно означава този термин?
Терминът "култура" произлиза от латинската дума "colere", което означава "да култивирам". Фирмената или корпоративната култура са практикуваните от лидерите и останалите в екипа ценности и поведенията, които ги демонстрират. Фирмената култура показва как лидерите се грижат за хората си, за клиентите си и за останалите стейкхолдъри.
Тези ценности и поведения трябва не само да се проповядват, но и разясняват, практикуват и толерират. Пример за ценности са: фокус върху клиента (цялата ни дейност е ориентирана към това клиентът да има най-доброто преживяване с нас като доставчик, съобразено с неговите нужди), отговорност (отговорност към финансите, клиентите, колегите в компанията), разнообразие (изслушване на друго мнение, създаване на среда за приобщаване), иновация (постоянно търсене на подобрения) и др.
Лидерският екип на компаниите е този, който трябва да ги демонстрира през собственото си поведение, да поощрява и награждава колегите си и да взема мерки при поведения, които са в разрез с фирмената култура. Тя е двигател за постигане на стратегическите цели на компанията. Фирмената култура привлича хората със сходна ценностна система и кара тези, които са с различна - да си тръгнат.
"Твоето БЪДЕЩЕ" е обща платформа на Webcafe.bg и Money.bg за кариерно развитие, която свързва талантите с бизнеса.
Тя проличава във вземането на решения вътре в организацията, виждаме я и тогава, когато хората в компанията свободно изразяват мнението си или се страхуват да го направят. Тя се материализира и в мотивационните схеми и в това дали хората са възнаградени за усилията им да подобрят крайния продукт от работата им.
Фирмената култура не е статична. Тя еволюира. Критична е за дългосрочния успех на компаниите. Такива със силна фирмена култура имат много повече нетна печалба, значително по-ниско текучество на хората в организацията и много по-високи шансове различията между хората да бъдат използвани оптимално за успеха на екипа.
Можем ли да кажем, че всеки офис е уникален и несравним или всъщност се виждат конкретни "типове" култури?
Специалистите изследователи са конкретизирали 4 типа култури, които се базират на основните полюси в една координатна система: по абсцисата: вътрешния фокус към хората и интеграцията им и външния фокус и диференциацията от конкурентите. По ординатата: от едната страна са гъвкавост и свобода и от другата - стабилност и контрол
Четирите типа култури са:
- Адхократична култура - динамичен, предприемачески дух без бюрократични процеси и процедури, в постоянно търсене на иновации
- Клан култура - ориентирана към хората, приятелска атмосфера и колаборативна среда
- Йерархична култура - процесно ориентирана организация, с акцент върху йерархичната структура и със сериозен контрол
- Маркет култура - ориентирана към резултати, много състезателна организация.
Тези типове се преплитат в някои компании. Колкото по-голяма е организацията, толкова по-вероятно е да срещнем комбинация от поне два от горните типове култури, а понякога и по-сериозен микс.
Друг важен термин, който се нуждае от обясняване, е "трансформационно лидерство". На пръв поглед това изглежда като замяна на традиционните "морков и тояга" отношения между екип и лидер чрез дефиниране на общи цели, но ще е най-добре Вие да обясните повече.
Във времена на бързо технологично развитие, човешкият елемент в бизнеса за мен е критично важен. Старите стилове на ръководене са неприложими и дори опасни. Трансформационното лидерство е с фокус върху хората вътре и навън от организацията. Технологичните промени изключително бързо навлизат в личния и професионалния ни живот. Лидерите вече не са най-знаещите в организациите и имат нужда, а и основна задача да използват потенциала на всеки човек от екипа си, за да водят компанията си успешно и устойчиво.
Трансформационните лидери са открити, ангажирани, любопитни, чуващи. Те ценят откритата комуникация, имат респект към мнението на хората си, дават им свобода да взимат самостоятелно решение на тяхното ниво и да търсят подобрения. Те са вдъхновяващи и двигател на иновациите и непрекъснатото подобряване на организациите. Дават възможност на всеки да изрази мнение без значение на позиция и години в компанията, защото всяко мнение има значение и различната перспектива е критична, всяка обратна връзка оформя корпоративната култура.
Може ли един дългогодишен лидер да бъде двигател на трансформации в компанията, която, например, е създал във вида, в който в момента е?
Може и е задължително, ако иска компанията му да просъществува. Основна задача на лидера е да подготвя екипа и организацията си за по-добро бъдеще постоянно. Това означава подобряване на знания и умения - свои и на колегите си, промяна в процеси и начин на работа за повече ефективност и продуктивност, взимане на решения, базирани на данни и анализ, суперсензитивност към средата вътре и вън от организацията и случващите се промени от всякакво естество - технологично, геополитическо и т.н смелост да действа!
Ще сте лектор на DisruptHR в София. Защо избрахте за заглавие на темата си STA(HR) WARS?
Избрах тази тема, защото вярвам, че ХОРАТА са нашата най-голяма сила! Нека силата бъде с нас! Често се чувствам като на война за таланти, но пък колко удовлетворяващо е да си участвал в пътя на някой, който изгрява като звезда!
Защо е важно да се провеждат събития като DisruptHR?
DisruptHR ще даде сцена на различни гледни точки и перспективи. Много е важно да има такива събития, за да ни предизвикват (5 мин и 20 слайда си е сериозно предизвикателство...) да се подобряваме и да си вземем най-добрите практики, които някой друг вече е изпитал.
"Твоето БЪДЕЩЕ" се реализира в партньорство с Cetin, Първа инвестиционна банка, Kaufland, Yettel, Силвър Стар.
USD
CHF
EUR
GBP
